危机不是总能被解决的
那些看到危机就立马实施管控的经理人往往会帮倒忙。因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中业已存在的缺陷正是造成危机的根源之一
我们常常把突发性事件管理和危机预案当作危机管理的全部。它们的即刻性效果给管理者带来错觉，以为危机已经被解决。但事实上，任何一场危机都可能涉及多个系统层面。就像人体出现并发症。一旦有高烧，医生会先用退烧药，待身体条件具备后再手术一样，危机预案的解决方法也应当是让受影响的组织系统暂时稳定，然后再做长远的更新与转型。若一味追求快速“解决”，只会给未来带来更加难缠的困境。因为，这种思维定式过于依赖历史上的成见，而危机所包含的不确定性是无法简单依靠历史知识的线性推导来解决的。
危机发生，表明物质、设施、行为处于失控状态，更深层地则表现为意识、心理、文化的溃散。以2011年日本福岛地震第一核电站机组爆炸、核泄漏为例，它看似天灾，背后隐藏着东京电力失败的组织能力。同样，2008年的次贷危机，表面上看上去是缘于少数企业的贪婪逐利行为，深层根源是“自以为全知”的组织意识和“以客户风险牟利”的行业文化。
关注表面现象是人们的经济选择，因为更深层的根源通常已经固化为集体的共同意识，形成长期稳定的“见解”，人们默认无需对其作频繁改动。因此，在确定性高的环境中， “成见”，即固化的见解，是好东西。然而，危机的一项重要功效，就是打破业已牢固根植于人们头脑中的“成见”。遗憾的是，那些看到危机就立马实施管控的经理人往往会帮倒忙。因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中业已存在的缺陷正是造成危机的根源之一。
简言之，危机决策要面对四类情形：1）连环引爆式危机。例如，埃博拉病毒在非洲地区的蔓延。2）慢火焖烧式危机。例如，全球气候变化对商业经营的影响。它的危害尚未发展到全社会都能感知到的程度，但已逐渐上升，不断接近大危机的门槛。3）隐蔽耗散式危机。例如，老龄化人口对企业人事与组织策略的冲击。它已经成为某些部门或某个地区的危机，但尚未成为大系统层面上迫切且紧要的任务。4）长久阴影式危机。例如，10多年前的玩具质量危机给西方消费者留下的心理印象，至今仍影响着他们的购买行为。
对不同类型的危机，应当采取的危机决策方式是不一样的。比如，对于连环引爆式危机，我们需要立即拿出解决方法，否则它可能带来灭顶之灾。而一旦系统取得暂时的稳定，我们就需要在习惯性的管控思维之外，思考如何进一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法。
比如，有些危机往往和社会关注度成正比。许多无法逆转的危机，只能依靠分散关注度，换取悄悄处理的时间和空间。如果不懂“解散”的逻辑，强力动员资源压制冲突，结果只能是越描越黑。而且，危机本身就是由复杂交错的因果关系造成的。每场危机背后，至少有行为、心理、文化和设施等方面的起因。因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了。如果不找到病源，即使是割掉显示发炎状况的扁桃腺，我们的身体仍然会出问题。
事实上，造成危机的深度因素往往缘于人们的狭隘思维方式和认知冲突。“解析”其实就是让各种片面的认知充分暴露出来，让更合适的共识有凝聚成型的机会。例如，在上一次“钱荒”背后，其实是市场对中央政府“兜底”的习惯性预判。这时，政府就需要借用这场可以控制的危机，校正“以高社会成本为代价的自利的市场行为”，让滥用制度资本的商业银行和个体投资人看到投机的灭绝成本。
爱因斯坦曾说，“解放”只能在理解层次的上一层出现。这里的“解放”，指的是超越和升华。更上一层系统维度，可以让人们看到难以想象的可能性。例如，房地产行业“垒砖头造住所”的旧模式已经走到尽头。有识之士开始思考物质环境之上的社区关系建设。和睦相处的社区关系能够给处于困境中的房地产项目带来人文环境层面的价值。这就体现了“解放”危机的思维。
