“是做还是不做？”这是莎翁名剧 《王子复仇记》 中著名的“哈姆莱特之选”。对于此类问题，过去30年，像哈佛商学院战略规划教授波特这样的专家通常都会建议：请想好了再做。
无论是项目决策、风险决策，还是规划决策，其实，“想好了再做”暗含了一个前提，即认为我们知道我们所知道的（the known knowns），甚至可能知道我们所不知道的(the known unknowns)，并有认识能力将“未知”化为“已知”。
当决策活动发生在较稳定的环境中时，上述的认知前提确实是成立的。但是，稳定的环境要么不复杂，要么允许通过充足的学习时间来解码复杂性。因此，准确而言，上述项目决策、风险决策和规划决策属于“常态决策”。
2002年2月，当小布什时期的国防部长拉姆斯菲尔德被问起侵略伊拉克的证据时，他绕着弯回答，证据可能属于“我们不知道我们不知道什么” （the unknown unknows）。此后，面对“未知的无知”，怎样决策？如何行动？它们便成为危机决策的“认知悖论”。
对于“未知的无知”，芝加哥大学经济学教授奈特把它解释为小概率事件的不确定性。在他发表于1921年的 《风险、不确定性和利润》 一书中，奈特详细说明了风险指的是我们已知的概率分布，即“客观风险”。而不确定性显示了我们对新现象的无知，包括缺乏认识新现象的工具，所以，确实存在“未知的无知”，即我们不知道我们不知道什么。
南加州大学工程学院的弗里德曼教授是全球11位研究地球防御计划的专家之一。他曾向我展示行星撞地球的分布图。它深度改变了我对地球命运的看法。但老教授说，比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像运行周期为2850万年的鹿林彗星一样，对它，人类没有任何积累的知识，充满了“未知的无知”。
面对“未知的无知”，“常态决策”失去效用，“危机决策”才是合适的选择。从“是做还是不做”到“做了才知道”，危机决策因更强调后者而更具有实践价值。今天我们就一起来聊一聊如何面对“未知的无知”、如何看待“危机决策”。
只有做了才知道
当网络技术、智能机器人、新型材料、交通技术拆散了行业之间的篱笆后，重新组织商业形态的成本降低，优势增大，商业再现了一种游牧民族般的属性：哪儿草肥去哪儿，哪种牲口好养就养它，只要能够保持自己的放牧能力
“要么做，要么不做，没有试试看！”这是著名的科幻影片 《星球大战》 中800岁的智叟尤达对徒弟“天行者”的忠告。习惯了思考“做还是不做，这仍是个问题”的观众，突然必须重新审视和思考自己的人生态度和世界观。然而，“天行者”的果断，哈姆雷特的犹豫，谁更值得追随呢？
研究流体力学的专家告诉我，“湍流”是一种独特的现象。对它的流体形态特征，人们无法事先用公式去确定，因为它受到各个变量的交互影响，且互动的瞬间模糊，互动的效果事先不可全知。与“湍流”现象类似，危机好比社会关系和人际互动过程中的“湍流”。它既显现已经被打破的成见，也代表尚处矛盾和挣扎中的各种新见解。就像没有任何人可以事先预料克里米亚和乌克兰东部现在的局势。接下来，它们所身处的地缘政治的合理性与合法性，仍将处于挣扎与互动交织的过程中。
复旦大学的俞吾金教授曾经以马克思主义的实践论来解释“做了才知道”。他认为，“实践”既是马克思主义的本体论，也是马克思主义的方法论。中国的导弹专家、决策学教授张顺江则进一步把“实践”阐述为“思考的内实践和行动的外实践”相激相荡。落实到危机决策中，实践就是“想中做，做中想，边想边做，边做边想”。由此，我们找到了重新认识“未知的无知”的方法，即上述的马克思主义实践论。下面的商业历史案例亦表明，它其实已经一直被运用在商业活动的危机决策中。
1929年12月31日，在美国通用汽车公司第21份年报上，高管就为何要参股“福科”飞机公司作出解释：“对飞机的未来，现在我们无法准确陈述。不过，通过参股，我们可以置身空中交通之前沿。这样，我们有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。通用汽车以这种实践方法来想象未来的交通工具模式、应对环境中的不确定性。
最近，谷歌、亚马逊和脸谱争购“无人机”技术，因为它既可能实现云端移动WiFi，也可能应用于快递物流。但它具体会变成什么，人们只能边做边认识。但显然，谷歌、亚马逊和脸谱在此例中的决策风格与传统做法已有明显不同。
由于长期处于较稳定的业务环境中，传统企业一般熟悉“常态决策”，注重成本收益比较和选择。因此，波特的产业价值链定位策略也比较有效。可是，当网络技术、智能机器人、新型材料、交通技术拆散了行业之间的篱笆后，重新组织商业形态的成本降低，优势增大，商业再现了一种游牧民族般的属性：哪儿草肥去哪儿，哪种牲口好养就养它，只要能够保持自己的放牧能力。
可见，“做了才知道”的实践观可以帮助商业组织游离于“二可之间”的创造状态。它包含的“新模式因子”可能成功，也可能失败，但真的只有做了才知道。就像阿里巴巴和微信，新模式暗含的因子能否成功，只有通过变化的过程逐渐呈现出来或衰变下去。相对于“常态决策”，这是一个关于“变态”（变化中的状态）的决策问题。
