谁应对过关了？海尔应对过关了。一般的组织，面对复杂性的挑战，都是通过简化——所谓以不变应万变——来应对；海尔恰恰是“以变应变”，即在应对复杂环境时，用提高系统复杂性的治理来应对。它是连续三四年保持在世界冠军状态，高度强竞争的状态下，平稳过渡的复杂系统治理。复杂系统治理的最高境界就是无为而治。无为而治不是什么都不做，而是指自组织、自协调，这就是复杂系统的治理。它的治理最高境界就是“群龙无首”，但是群龙无首不是说放鸭子了，无政府主义，它管得更到位了，它是按照生物体来组织，用张瑞敏的话，人人都是CEO，都象CEO那样操心，CEO就可以回家睡觉，天下太平。这个东西对社会治理不好吗？非常好。这是理想，人家海尔实现了。
这种治理的基础，我告诉大家一个窍门，它符合的是复杂性的一个特点，叫分形结构，即系统的全局和每一个局部完全同构，每个细胞就是一个全息结构，最底层想的与最高层想到一起去。这个同步是把整个信息化悟透了。信息化就是信息对称，而非信息经济学所歪曲的以信息不对称为常态。在生产力上是通过对等网络实现的，其先进性在点对点（P2P），将点对点扁平化地联接就是SNS。在真正的信息化过程中，通过技术上的信息对称，实现人际的利益对称，做到上下就象鱼和水的关系。它不要求每个员工提高素质，而是就在草根状态瞬间和老板想到一个地方去，是这样一个治理结构。
回顾以前的治理结构，泰勒制针对的是简单企业机构，科学管理对企业和政府其实都一样。泰勒制是以简单组织应对简单环境，丰田制是以简单组织应对复杂环境。海尔非常轻松地改造了三洋，就是针对这个弱点。张瑞敏以复杂组织应对复杂环境变化。因此比丰田制能更灵活响应市场。我们主政者看漏了这个。传统治理是以不变应万变，新的治理是，如果环境变复杂之后，我比环境更复杂，用张瑞敏的话讲，以变制变，我变得更SMART了。这是希拉里说的。SMART是指，我提高了复杂度，但没有提高成本。它比简单组织治理的成本还低，因为它是无为而治，用毛泽东的话说，调动一切积极因素，这个时候老板可以睡觉去了，游山玩水去了。这是治理的高境界。传统治理把领导累死，是因为大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓，无为而治是说领导要抓大放小，小事让各个神经末稍自组织、自协调、自激励去做好。什么最大？核心价值观或者说文化最大，它是让分形结构上下一致的内容所在。
世界上我发现只有两个企业是当环境变复杂之后，不是降低组织复杂性，而是提高组织复杂性。不是像中央集权那样的简化治理，而是变成全方位复杂化，实现全员响应，复杂响应。一个是IBM，主张低成本提高组织复杂性，也就是做大做强之后，还要做活。大象要能灵活地跳舞，很好地治理了工业病。它是用这种方法从工业社会向信息社会转移的。另一个企业是海尔，张瑞敏主张以变制变，环境复杂，我比环境还复杂，外界都变得相对简单了，我不就把它搞定了。天下大乱，我做到天下大治。我说网络中性，就是指这个。你不能说复杂好，还是复杂不好。你通过信息化，变灵活了，就会觉得复杂化是机遇；你不懂信息化，反应迟钝，就会觉得复杂性不好，只是挑战。中国还有6年即将基本实现工业化，走到工业化的尾声阶段，我们在社会治理中要警惕工业化过头带来的负面影响，也就是工业病。工业病的表现就是反应迟钝，就是SMART的反面，实质是复杂失灵。只能管简单，管不了复杂。提高执政能力，必须既能对付简单，也能对付复杂。
30年改革也是因为中国人有复杂性基因，也就是实事求是，随机应变。周易的易讲的就是复杂，比如出来一个WTO，我也弄一个WTO的应对之策；它来一个制度冲击，我也来一个制度创新。管它东南西北风，我以“下有对策”应万变。实现灵活适应。普遍真理总跟要与具体实际适配。大企业提出从做大做强转到做强做优，也要持续应变优化。很多人把中国的成功经验搞错了，当环境复杂的时候，全世界只有两个民族做出同样的改变，把自己变得更复杂了，又没有提高成本，因为走的是有机体的路子，实现“做活”。一个是犹太人，一个是中国人。它的好处是什么呢？不照搬书本，什么教条都束缚不了它，遇到什么事儿都能逢凶化吉。互联网不光是工具和技术，它向人的行为模式的内在传导，就是这个。
其次，从改革的角度说，治理创新涉及的是分享。
我们把治理创新这个事儿换一个角度来说是分享经济和分享社会。在人际关系里面，我们从什么事儿都不能分享变成超级合作者。以前强调市场配置资源的基础作用，看漏了网络配置资源的主导作用。网络配置资源的主导作用和市场比有什么优点？它可以在分布式条件下配置资源，所以我们可以看到，18届3中全会有一个积极变化，我们过去提新型城镇化，现在提城乡一体化。城乡一体化的优势在哪？农村可以在分散资源情况下配置资源，照样可以搞定这次现代化，为什么非得到大城市集中配置资源呢。
