抑制绩效考核机会主义
注重对过程的管理与控制，抑制绩效考核中的弄虚作假和机会主义行为。在传统的政府绩效考核工作中，通常是年初下达工作任务和目标，年底对照任务和目标进行考核，然后根据考核结果实施奖惩。考核实际上成为一年一度的例行性事务或者只是填填表格而已，而没有将它当作日常的最重要工作来抓，没有日常的跟踪、督查、辅导和诊断等机制。这种只问结果不问过程的考核可能产生以下几种结果：平时把绩效目标丢在一边，年底才想起考核，但这时已经没有足够的时间完成工作目标了，使通过绩效考核落实组织愿景的意图落空；由于上级平时疏于检查，没有对下属机构和人员绩效进展情况进行记录，不了解他们的任务落实情况，从而导致考核时上下级之间存在严重的信息不对称性，上级对下级的弄虚作假、编造绩效数据无法进行监督；上级部门无法及时发现下级工作任务和职能履行过程中存在的问题，使问题日积月累，由小到大，变得越来越严重，最后导致危机总爆发，这时上级领导就只剩下匆忙“灭火”一条路可走了。因此，应将绩效管理工作当作组织管理的日常工作，实现绩效管理的常态化。
第一，建立绩效跟踪机制，如定期或不定期的会议或情况通报会，要求各部门对工作目标和任务的进展情况向班子成员进行汇报，说明哪些目标完成了，哪些目标没有完成，没有完成目标的原因是什么，然后大家一起讨论找到解决问题的办法。当然，如果是由于客观原因或当初定的目标不符合实际，那么就应该对这些目标进行调整。第二，成立专门的机构或人员，负责对下属各机构的绩效进展情况进行跟踪，收集与绩效有关的各种数据，以减少考核时的信息不对称性问题。第三，贯彻“走动式管理”。一个领导干部不应陷于整天坐在办公室发号施令的官僚主义习气之中，而应养成深入基层的习惯，以掌握一线的工作情况，当下属的绩效推进顺利时，应及时提出表扬和鼓励；当发现下属的不良行为时，应予以及时纠正；当下属在工作中碰到自身无法解决的问题时，上级主管应提供必要的帮助和辅导，从而形成上下级之间的绩效伙伴关系，大家一起为绩效的完成承担责任。第四，有条件的地方应充分利用电子政务工具，实现绩效的实时记录和备份，这样既可以提高绩效日常跟踪的效率，又可以增强信息的客观性。
构建多元主体的绩效评价机制
构建基于多元主体的绩效评价机制，提高考核结果的公信力。传统的绩效考核主要是上级对下级的考核，这种评价机制存在的问题主要有：上下级之间由于存在信息不对称性，上级只了解到下属局部的绩效信息，因此，只由上级主管评价下属就会使考核结果不全面、不准确；上下级之间存在着千丝万缕的联系，尤其是中国社会是一个熟人社会，人的感情因素会带入到绩效评估之中，导致评价主体不能完全根据客观实际和自己的所见所闻对被评价对象作出恰如其分的评价；上下级之间存在一定的利益关系，是一个利益共同体，使上级会倾向于给下级较高绩效水平的评价，因为如果下级的绩效水平不高或者目标和任务没有完成，上级主管也需要承担一定的领导和管理责任。为此，应引入360度的考核机制，即上级考核、同级考核、下级考核和外部考核的多元主体考核。
对公共部门而言，外部考核机制尤其重要，它有三种形式：专门人士的考核。一些地方政府从社会上聘请专门的效能监督员，并邀请新闻记者组成察访组的做法值得借鉴，这样做既可以将考核工作做实，又可以较好地克服人际关系因素对考核的干扰。考核人通过暗访机关、听取汇报、查阅资料、现场调查等形式，对发现并核实的问题进行登记和扣分，使日常考核与年终考核有机结合，避免一年一考可能出现的因信息不全或近因效应所导致的考核误差，也有利于制约弄虚作假行为。
公众评价。它较适合于对一级政府整体的评估，也可以运用到事关民生的一些领域。为了保证评价的客观性，应将政府的施政承诺公开化，便于民众了解，以提高他们的评估能力。运用公众评价时要保证足够数量的样本、科学的抽样方法和可靠的数据收集方法。此外，让第三方机构组织实施公众评价是一个较好的选择，它无疑有利于提高评价结果的公信力。
服务对象评价。这个做法目前在一些地方得到了推广，即当服务对象接受了服务以后，随机选取一定数量的服务对象对服务的效果进行满意度评价。
考核结果与问责挂钩
绩效考核结果与问责进行挂钩，将问责落实到日常的考核工作之中，从而有效减少责任人的侥幸心理。我国过往的问责案例，基本上是等事情出现后，甚至是事态变得严重后才启动问责程序，使相关责任人心存侥幸。而将绩效考核结果与问责挂钩则可以大大减少这种侥幸心理，因为平时哪项工作没做好，都会有记录和扣减绩效分数，到一定程度就要被问责。为了进一步强化日常问责，对一些重要的事项还可以做到一事一问，从而起到了防微杜渐的作用，将可能发生的危机和矛盾消灭在萌芽状态，避免“火情”的发生。当然，要做到这一点，又有赖于前面我们所讲的基础制度建设，以及多样化的问责形式和科学的问责启动程序。
中山大学政治与公共事务管理学院教授、博导 陈天祥
