基本情况
华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部）。1983年，改组成立华润（集团）有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。
华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2013年排名第187位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号， 2012年度业绩综合排名第六。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截至2012年末，总资产9370亿港元。2012年末，实现销售收入4057亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
典型经验
（1）开创了向民营企业输出管理的历史，实现了华润从向社会提供产品到贡献思想的飞跃。
（2）多元化经营战略。华润的主业是什么？零售——华润万家经营的零售业务拥有门店4000多家，规模居全国超市行业第一。医药——人们熟悉的“999”、“双鹤”、“东阿”都在华润旗下，医药经营规模全国第二。水泥——华润水泥年产能接近1亿吨，雄踞两广地区。此外，华润电力、地产、管道、金融等也都各有精彩。不同行业跨度极大，却又都能做到领头羊位置。华润在运营多元产业时，是如何做到这一点的？
“多元化企业最怕各自盲目扩张，缺少统一的战略指引。”华润集团有关负责人介绍，正是通过创新管理，打造6S管理体系，即包括战略规划、商业计划、管理报告、战略评价、战略审计、经理人评价在内的6个体系，使华润实现了多元产业的高效管控，确保集团的战略、组织、文化在不同板块达到一致，实现集团的跨越式发展。
在从贸易转向实业、从香港转向内地的发展过程中，华润集团下属企业数目迅速增多。如何有效管控多元化产业，华润也曾深深苦恼。当时，各个分散的板块缺少统一的战略指引，也没有统一的管理评价体系，集团总部很难把握各类产业的发展，更谈不到指导其战略方向。华润的多元化经营出现了盲目发展、效益不高的状况。
这迫使华润集团开始思考企业整体的战略指导，推动管控模式由关注财务结果向关注战略管控转型，6S管理体系应运而生。
6S管理体系最初定位于全面预算管理系统。在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设为利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，逐一编制号码，推行预算管理，相应进行审计、评价和经理人考核，形成多元化控股下专业化管理的组织架构。
6S体系保证了华润组织能力的提升。通过6S管理体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个业务单元实际经营状况和管理水平的了解，促进资产的结构调整和资源的合理配置。华润集团形成了从总部到基层公司的“管理时钟”：从上一年的10月底开始商业计划的制定，到当年按月编制管理报告、季度分析、战略审计等的过程监控，再到下一年年初的战略检讨、业绩评价、考核奖惩，各个管理环节都有明确的时间节点。
集团总部逐步成为价值创造型总部，不再插手数量众多的子公司、分子公司的具体业务，而是重点管战略，确定各个利润中心的发展速度、规模、方向，并做好整体协调和相关考核。
推荐理由
通过积极有效的利益相关方关系管理，强化对外沟通交流，持续改善自身发展环境的实践经验与成功经验进行了探讨，为实现社会责任与企业运营的有效结合提供了新的解决思路。
